TCL大战长虹

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发表于 : 2020-08-17      浏览量 : 210
交战双方
卫冕者——长虹:一直以来,中国彩电业当之无愧的霸主长虹利用大规模、低工资造成的低成本优势,以向龙头经销商大量抛货的方式带动了整个市场的需求量,1996年创造了440万台彩电的创纪录销量,1997年更是达到660万台。
 
挑战者——TCL:1997年TCL只销了134万台,只相当于长虹的20%。 
1998年,野心勃勃的长虹计划占领全国彩电市场一半的份额,要清理门户。当时,松下、东芝等洋彩电一直恒定在12%的市场份额,如果长虹占了50%的份额,那么其它大大小小的彩电企业都要挤在38%里面,那日子将会很难过。
 
TCL怎么办?是坐以待毙,还是集中资源跟长虹打一场硬碰硬的恶战?此时的TCL管理层忧心忡忡,一直在苦苦探索如何跳出长虹的阴影。 

战略谋划
卫冕者——长虹:以高达17点~25点的折扣作为条件吸引经销商,通过高端甩货给经销商,一级一级甩。这种经销方式的优点是出货极快,且批量大节约运费等成本。
 
挑战者——TCL:经深入分析长虹的营销方式,发现其致命缺陷:其产品并没有真正进入消费领域,而是大量堆积在经销商仓库里。对TCL而言这就是机会。只需要改变销售方式,降低销售中心,砍掉大户,直插终端:只要TCL在终端卖出去一台,等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机,而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了,长虹还不知道,这是最关键的。等长虹醒过来的时候,格局已经变了。倪润峰一贯重视商业资本的力量,这使得长虹与经销商,特别是一些龙头经销商关系一直保持良好,并以此创造了市场扩张的奇迹。但他没有建立自己的一支新军来掌控中国流通。因为他受到了观念的制约,以为流通是商业资本的事情。这是长虹的软肋。  
 
通过周密思考,TCL确定了“以速度冲击长虹规模”的战略。

战略总攻
从1998年初开始,TCL开始砍掉了一批商、二批商,大搞店中店和专卖店,并在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底在全国建成一万个控制的售点。一万个售点只要一天卖一台,一年365天,能卖365万台。
 
掌握了流通渠道,销售不一定就能成功。TCL决定以卡西欧的经营方式与长虹竞争,即要和对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战。当年当卡西欧刚进入电子计算器市场时,面临的是市场上“三足鼎立”的局面:第一方阵以索尼、日立为代表;第二方阵以松下、东芝为代表;第三方阵以夏普为代表。刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。
 
但他们仔细研究一下,发现在这个市场上,独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不一样,他们以比别人更快的速度推出新款,实现暴利。等别人也推出新款时,他们早已准备放量,量一上去,单价就往下走,然后再把量存起来。等对手刚推出新款,他们已经存量了。等到对手也跟进存量时,他们又把存量放掉了,又一新款推出。他们推款的速度很快,以25%的速度推出新款,以100%的速度拉高产量,以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了。最后,夏普占市场份额30%。 
 
卡西欧看到夏普的这种运作方式,认为自己只能比夏普做得更快,才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种,以200%的速度拉高产量,以100%的速度拉低售价。当时卡西欧是没有资源的,它怎么办呢?它把工程师集聚到前方的营销领域,根据消费者的反馈,及时、不断地开发出新产品,然后它在后面组织OEM生产。所以到现在为止,卡西欧公司基本是一个虚拟企业,它的全部产品是通过下阶企业生产。 
 
在短短5~6年的时间内,卡西欧从一个很小的企业做起,以这种方式,最终打败了这些巨无霸,占有市场份额的34%。夏普跌落了17%,而松下等一些大公司纷被迫纷退出了这个市场。 
 
要想与长虹和其它对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战,TCL一年至少要变60款到100款产品。刚开始TCL部分决策干部还疑问重重:变款式需要模具,一套模具就得300万人民币,万一这款卖不动呢?何况有这么多工艺师变款式吗? 
 
然而观念的解放最终帮助他们打开了思路:其实变款式很简单,就像小女孩今天早晨出去,头发上别两支小发
卡,明天出去,只别一支大发卡。每天都在变换。这不就是改包装吗?怎么变呢?自己搞设计肯定不行,TCL的工业设计历史太短,设计水平还达不到一定的审美层次,而且,很多消费者都崇洋媚外。那就去模仿,日本人不就善于模仿别人吗? 
 
于是TCL就以这种方式,每年能做到变换70款,速度很快,远远将捞对手长虹抛在了后面。 

战果清点
胜方——TCL:整个1998年TCL彩电的销售收入增长了98%,销量增长了110%。
 
败方——长虹:根据推算,同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400-500万台,长虹的现金流量处于严重缺血状态。 

案例启示
    没有不赚钱的行业,只有不赚钱的企业。成功关键在于经营方式的创新:如果一个企业不能模仿行业强手的经营模式,那就要改变规则;但如果不能改变规则,就要模仿他们并比他们做得还狠。
 
市场是动态的,你不可能指望固守阵地求生存。“逆水行舟,不进则退”,如果你不主动出击,则那么一定会被对手强大的攻势所吞噬。
 
要想成功,必须彻底抛弃创新经营思维,以独树一帜的观念、策略、手法去经营企业,才能使企业实现快速发展。
 

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